STEHLIN & ASSOCIES

Classé parmi les 30 premiers cabinets d’avocats en France, Stehlin & Associés est un cabinet d’affaires indépendant créé par Marc Pierre Stehlin en 1989.

Le cabinet regroupe aujourd’hui une trentaine de professionnels formés dans les plus grands cabinets d’avocats français et anglo-américains, qui interviennent dans les différents domaines du droit afin d’apporter aux clients une assistance pertinente dans la conduite de leurs affaires, que ce soit en France ou à l’international.

En confrontant leurs expertises techniques et leurs expériences sectorielles, les avocats du cabinet travaillent ensemble de manière pragmatique et concertée à la mise en œuvre des projets ainsi qu’à la résolution des problématiques rencontrées par les clients tant dans leurs activités quotidiennes que dans le cadre d’opérations exceptionnelles et complexes.

L’implication et la proximité des avocats du cabinet avec leurs clients en font des partenaires de confiance, souvent associés aux décisions stratégiques de l’entreprise.

Ouvert à l’international depuis sa création, le cabinet dispose de nombreux correspondants dans le monde. Depuis 2012, le cabinet est le membre référent français du réseau Mackrell International, classé parmi les meilleurs réseaux de cabinets d’avocats dans le Chambers 2020, présent dans 60 pays et 90 villes, donnant accès à plus de 4 500 avocats.

Partageant une vision exigeante et innovante du métier d’avocat, nos avocats ont pour engagement de proposer les solutions les plus concrètes et les plus efficaces à leurs clients, et sont fiers de défendre des valeurs telles que :

Rigueur

Quel que soit notre domaine d’expertise, nous partageons une seule et même méthode de travail fondée sur l’écoute et la rigueur intellectuelle. C’est cette exigence qui nous pousse à rechercher toujours les meilleures solutions.

Dynamisme

Parce que nous pratiquons notre métier avec passion, nous suivons l’actualité de nos clients et nous nous mobilisons à leurs côtés afin de garantir la plus grande réactivité dans nos réponses et la plus grande acuité dans nos conseils.

Créativité

Le droit est une matière vivante et en constante évolution. Nos réflexions ne s’arrêtent pas aux frontières des solutions communément adoptées. La créativité fait partie de notre culture, dès lors qu’elle est au service de la sécurité juridique de nos clients.

Pragmatisme

Nous avons pour habitude de traiter les dossiers avec une approche « terrain », souvent très en amont et en interaction avec le management et/ou les équipes juridiques, financières et comptables, ce qui nous permet d’appréhender les sujets classiques du droit au cœur des préoccupations de nos clients : créer de la croissance et de la valeur, conquérir de nouveaux marchés, s’inscrire dans le développement responsable.

Vision

Bien souvent, au-delà de la technique, c’est la capacité d’adaptation et la vision globale associée à une parfaite maîtrise de la matière qui font la différence dans les dossiers.

Proximité

Proches de nos clients, nous avons  à cœur de construire ensemble une relation durable. Complémentaires au sein du cabinet, nous collaborons activement pour partager nos savoir-faire, nous informer mutuellement des évolutions du droit et nous enrichir de nos expériences respectives.

 Combativité

Dans la négociation comme sur le plan contentieux, notre ténacité et notre détermination sont sans faille.

 Diversité

La diversité des parcours, des personnalités, des origines et des langues contribue aujourd’hui à la richesse, à l’expertise et au dynamisme du cabinet, qui a été distingué pour la place majeure qu’il accorde aux femmes parmi les avocats associés.

Nos avocats ont développé une compétence reconnue et dans les domaines d’expertise suivants :

• Fusions & Acquisitions │ Corporate
• Droit social
• Droit fiscal
• Contentieux des affaires & Médiation
• Droit commercial, droit des contrats, concurrence et distribution
• Droit des nouvelles technologies, droit des données personnelles et propriété intellectuelle
• Droit public des affaires

FAIRE FACE AUX MUTATIONS SOCIETALES :

QUEL BESOIN POUR LES RELATIONS SOCIALES DE SE REINVENTER ?

Anna-Christina Chaves

Associée senior, en charge du département droit social

Responsable de la politique RSE au sein du cabinet Stehlin & Associés

Comment les changements profonds, culturels de notre société bouleversent les liens d’interdépendance des individus et des groupes en fonction de leur position dans une organisation comme l’entreprise ?

Partant du constat suivant :

Le dialogue social est la base du contrat de société que nous avons développé en France. Mais dans ce nouveau monde du numérique où tout est data, IA, GAFA, ce dialogue social est confronté à de nombreux bouleversements :

• Une défiance envers le monde politique, envers les religions, envers la famille ;
• Le développement de nouvelles formes d’entreprises pratiquant de nouvelles formes de travail, en marge du CDI et même du salariat, qui fut le socle des discussions entre employeurs et représentants du personnel depuis des décennies. Les instruments traditionnels du dialogue social sont impuissants à organiser le travail dans ces nouvelles structures. Il en faut bien d’autres ;
• Une définition nouvelle de ce qu’est l’entreprise : non plus seulement les collaborateurs, mais une nébuleuse de fournisseurs et de partenaires plus ou moins réguliers, plus ou moins proches, avec lesquels il faut tisser des liens de loyauté.

Nous vivons une époque formidable ! En latin « formidabilis », c’est-à-dire, redoutable ou qui fait peur…). Ceci est le début d’un changement radical !

Déjà en 1840, Musset écrivait : « L’ancien temps n’est plus, les temps nouveaux ne sont pas advenus : voilà le secret de nos maux ». Et il ne l’a pourtant pas écrit sur une tablette !

L’heure est venue pour des nouvelles aspirations :

Sans nous en rendre compte, le travail est devenu très différent :

• D’abord, il n’y a plus de temps, ni de lieu : le nomadisme et les slashers prennent les devants de la scène de l’emploi ;
• Ensuite, le travail est fondé sur une autre vision de l’autorité et du rapport hiérarchique. Notre société longtemps verticale (soumission à l’autorité parentale, puis celle des maîtres) formatait des générations de salariés obéissants. Les critères du contrat de travail, dont le lien de subordination, cadraient parfaitement avec cette société verticale. Mais avec les nouvelles générations, qui n’ont pas connu cette autorité, le contrat de travail au sens classique est remis en cause car sa justification culturelle s’effrite ! Pour travailler avec un travailleur du savoir, il faut son adhésion et non plus son obéissance ! Le CDI à vie dans la même entreprise est désormais le vrai cauchemar !! La nouvelle sécurité de l’emploi se résume en ceci : employabilité et réseaux ;
• Les valeurs ont également changé : nous connaissons la première génération prête à renoncer à un salaire élevé pour un meilleur équilibre de vie ; capable d’osciller entre RTT et des semaines à 70 heures si nécessaire ;
• Une génération, celle des milléniaux, paradoxalement beaucoup plus responsable et individualiste. En effet, les exigences des jeunes générations vis-à-vis du travail sont très fortes : les individus sont en attente d’une réalisation de soi.

Le travail en 2019, c’est bien plus que le travail : le concept englobe le développement personnel, la rémunération, l’employabilité, la protection sociale, la sociabilité, car il touche désormais tous les aspects de la vie et de la société.

L’ère de la nouvelle entreprise :

Cette modification des attentes et des exigences, plus individualistes, modifie bien entendu les ressorts de l’engagement des collaborateurs :

• Construction d’une e-réputation professionnelle à travers les réseaux sociaux : indice d’employabilité très fort ;
• L’entreprise peut même être mise en concurrence avec les outils numériques : une autre conséquence étant que les salariés ont parfois tendance à s’identifier à des groupes sur Facebook plus qu’à leur entreprise. Se sentant plus proches de leur réseau d’amis que de leur entreprise, la cohésion de l’entreprise va en pâtir.

Pour aller plus loin, la modification des ressorts de l’engagement, modifie le périmètre et la définition même de l’entreprise, car, fait notable et non dépourvu de sens, il n’y a pas de définition de l’entreprise en droit du travail !

• De plus en plus ouverte, elle a beaucoup externalisé : de l’entreprise étendue, type Benetton avec ses 10000 entreprises en son sein, à l’essor des plateformes numériques, il n’y a eu qu’un pas, permis par la révolution numérique. Les GAFA et NATU ont un cœur de salariés très restreints, mais des valorisations financières titanesques ;
• En proposant des services annexes gratuits, à travers les moteurs de recherche, grâce aux mots-clés, les utilisateurs améliorent le logarithme de Google, tout en captant les données personnelles. Ce qui pose la question du digital labor: je vous offre un service et vous m’apporterez autre chose, qui va me servir à développer un modèle économique différent. C’est comme cela que Google alimente ses services d’intelligence artificielle. Ce digital labor a été considéré dans un rapport de 2012 sur les nouvelles formes de fiscalité du numérique comme du travail potentiellement gratuit. C’est une production de valeur pour un tiers. Cet argument, parmi d’autres, pourrait permettre la reconnaissance de cette activité comme étant du travail.

On en vient à une chose assez inattendue : le développement du travail gratuit involontaire. Le consommateur-usager (qui prend son billet de train sur Internet), devient quasiment un collaborateur de l’entreprise (avant, il y avait un guichetier). Ce travail gratuit, lié à la création de valeur, interroge notre conception du travail, notamment, le lien de subordination.

Le Droit doit lui aussi changer !

A l’instar de nos décideurs politiques et sociaux, le code du travail semble ignorer encore la révolution numérique, ne pas comprendre combien le travail et les travailleurs ont évolué. Quelques exemples :

• Le forfait-jour est attaqué de tous côtés par la jurisprudence, alors qu’il est adapté au monde qui vient. L’impossibilité de faire travailler en soirée, le week-end, alors que cela correspond à la demande des jeunes actifs : les multi-activités / slashers, qui veulent travailler chez eux le matin tôt ou le soir tard, relèvent plus du « nomadisme » qui exprime de nos jours le vif et omniprésent désir de liberté dans l’organisation de leur temps. Impossible de répondre à leur demande de flexibilité sans se mettre dans l’illégalité vis-à-vis de l’URSSAF et de l’inspecteur du travail. Difficile de répondre aux besoins de ces jeunes générations et d’appliquer la loi en même temps. Alors qu’on est de bonne foi. Les dirigeants de start-up préfèrent, donc, recourir au statut de freelance, plutôt qu’à celui de salarié, afin d’éviter toutes ces complications !

• Le télétravail flanqué d’un cadre légal datant de 2002, est si peu pratiqué, que certains le voient encore comme une nouveauté. Nonobstant, pour un étudiant de vingt ans, allant très rarement en bibliothèque, c’est un droit naturel. Cette tendance est décuplée par le surgissement des nouvelles technologies, qui la rendent d’autant plus envisageable.

Le code du travail aujourd’hui, révèle plus de contraintes et de lourdeurs qu’il n’apporte d’aide, de protection et d’efficacité. A vouloir tout couvrir, il propose des règles inadaptées à des réalités très diverses, en perpétuel changement, et qui sont bien trop complexes pour tout acteur qui n’est pas un juriste du travail.

Et que dire des conventions collectives ? Elles sont frappées de sclérose. Nées dans les années 50, dans une période de plein emploi, leurs garanties visaient alors à retenir les salariés et à harmoniser les conditions de concurrence dans une même profession. Aujourd’hui, la question ne se pose plus d’une carrière effectuée dans le même métier et dans la même entreprise. On cherche, au contraire, à vivre positivement les mouvements du travail et de l’entreprise. Les conditions de concurrence sont, elles, largement dictées à partir de l’extérieur, alors que les conventions collectives sont de format très hexagonal.

Et le dialogue social dans tout ça ? Il pâtit de son histoire !

Les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) sont dotées de prérogatives sérieuses, mais elles constituent plus un empilement d’instances, qu’un système réellement fonctionnel. Le dialogue qu’elles permettent est plus formel que réel. Leur fonctionnement est en partie redondant, en tout cas chronophage et coûteux au regard des résultats obtenus.

Dans notre pays, le dialogue social c’est trop souvent :

• Côté management, un passage obligé, résultant d’une obligation légale et le moyen de faire accepter des choix déjà faits ;
• Côté syndical, l’occasion d’exister, par des postures tribunitiennes et le développement d’actions conservatrices ;
• Un discours politique institutionnalisé.

Car les syndicats sont nés du conflit. Ce paysage syndical éclaté rend plus difficile le rôle des syndicats, qui finissent par être en opposition ou même en conflit entre eux.

La forte tradition étatiste et le syndicalisme conflictuel y sont pour beaucoup. Les français n’ont pas une culture de la négociation comme les allemands : les lois Auroux avec ses NAO (négociations obligatoires dans l’entreprise) sont assez récentes (1982), et on constate l’absence de monopole syndical dans la négociation (la section syndicale aux ordonnances Macron).

A partir de la loi Waldeck Rousseau en 1884, l’institutionnalisation des syndicats (droit de grève constitutionnel) a abouti à éloigner les syndicats de leur base : la défense des intérêts des salariés. Les tâches se font plus institutionnelles : gestion paritaire des organismes sociaux, négociations  nationales, etc. Le rapport Hadas-Lebel nous enseigne que plus de 50% des fonds proviennent des fonds publics pour la participation à la gestion des organismes sociaux.

Aujourd’hui, le premier défi des syndicats est celui de retrouver des syndiqués !! 10% en France, contre  88% au Danemark. Pour cela, il faudra développer des modes de socialisation des expériences de travail, plus adaptées à un salariat dispersé pour faire apparaître des difficultés de nature commune. Utiliser Internet en créant de grands forums publics pour l’expression des difficultés de travail.

Auprès des jeunes générations, le défi consiste à faire table rase du passé et être considéré comme un acteur tout aussi efficace que les ONG dans l’entreprise et au-delà ! Les jeunes préfèrent les ONG, comme le montrent l’exemple du boycott de Nike et de Danone.

…Car le dialogue social (le vrai / réinventé) est la clé de la performance des entreprises !

Le dialogue social, aujourd’hui, doit :

• Avoir pour objectif la performance, entendue dans sa dimension financière et actionnariale, mais également sociale ;
• Favoriser la construction d’un sentiment d’appartenance ;
• Veiller à l’adaptation du projet collectif aux défis futurs.

Le dialogue social ne peut pas être restreint à sa dimension institutionnelle. A l’heure de Facebook et Twitter, c’est la fin de la langue de bois !

Le dialogue social engage la bonne marche de l’organisation dans son ensemble et doit se réinventer pour l’économie du futur. Il faut créer un dialogue, non plus basé sur l’affrontement (grèves, séquestration de dirigeants…), qui abîme notre image au niveau international, mais sur des compromis complexes, la médiation et la médiatisation des combats via les réseaux sociaux (encore une fois l’exemple parlant de Danone et de Nike…)

Le dialogue social, c’est aussi la question du qui ? Là-dessus, la Réforme du Code du travail a trouvé une réponse adaptée : dans une France constituée à plus de 90% de PME sans représentants du personnel, les acteurs de la négociation doivent être les IRP mais aussi les managers et les salariés eux-mêmes !

Mais il faut aller plus loin. Être capables de :

• Réunir toutes les parties concernées, y compris sous-traitants et fournisseurs ;
• Former les managers au dialogue social (pour sortir des préjugés) ;
• Inciter les salariés à assumer des missions de représentation en les valorisant dans leur carrière (pour sortir aussi des préjugés) ;
• Dire ce qu’est l’intérêt collectif des salariés dans l’intérêt global de l’entreprise ;
• Sortir du rapport de force pour faire de l’entreprise un bien commun pour les dirigeants, les actionnaires et les salariés !

C’est ensemble, avec un réel esprit d’ouverture, qu’il faut construire l’avenir de l’entreprise. Nous pensons notamment à Solvay, qui présente les résultats financiers et non financiers sur la même slide. Le dialogue social est mort ! Vive le dialogue social, économique et stratégique !

Le dialogue social réinventé c’est avant tout : travailler ensemble à définir ce que sont les objectifs de l’entreprise, son projet social, ce qui rejoint l’évolution récente de la notion de RAISON D’ETRE de l’entreprise. Ce dialogue doit inclure la dimension environnementale, car même si elle est comprise par les sociétés, elle est traitée de manière cloisonnée.

C’est l’enjeu sociétal des entreprises !

Une vision sectionnée du dialogue social n’est plus possible. Si nous décentralisons le dialogue social, en lui donnant beaucoup de place dans l’entreprise, pour autant, il ne faut pas sous-estimer ce qui se passe au-delà de l’entreprise. Si nous ne trouvons pas des formes de régulation collective, sur des enjeux fondamentaux de société, alors la cohésion sociale créée dans l’entreprise sera extrêmement fragilisée, car la décohésion sociale pèsera très lourd.

A différents moments de son histoire, le syndicalisme s’est inscrit dans un projet Universel (l’Internationale, la lutte des classes, le socialisme…). S’il veut survivre, il doit trouver son nouveau projet Universel : un pacte social plus inclusif et basé sur la confiance !

Si, par une « déstabilisation positive » (Jean Kaspar) des hommes et des organisations, nous parvenons à « transformer la lutte individuelle en équilibre collectif » (Georges Scelle), nous aurons fait la démonstration de ce que l’intelligence n’est pas artificielle, mais bien collective !